Erfolgreiche Unternehmensgründung, Teil 19: Finanzplanung & Businessplan

Eine solide Finanzplanung kann sich für Ihr Gründungsvorhaben als sehr wichtig erweisen. Vor allem schützt Sie eine solche Finanzplanung vor bösen Überraschungen. Es ist nämlich durchaus möglich, dass sich Ihr Gründungsvorhaben mit den bisher getroffenen Annahmen gar nicht realisieren lässt.

Trotz allem bin ich ein Verfechter davon, dass der Umfang der Finanzplanung unbedingt an die Größe und Komplexität des eigenen Gründungsvorhabens bzw. des bereits bestehenden Unternehmens angepasst werden muss. Je größer und komplexer demnach Ihr Unternehmen ist oder sein wird, desto wichtiger wird einerseits eine solide Finanzplanung für den Erfolg und künftigen Fortbestand des Unternehmens und desto umfangreicher wird andererseits auch die Finanzplanung ausfallen. Bei einem Ein-Personen-Unternehmen würde ich hingegen die Finanzplanung bewusst sehr einfach halten.

Um jedoch überhaupt erst zu plausiblen Aufwands- und Erlöszahlen für Ihre Planung zu kommen, müssen Sie zuallererst das Geschäftskonzept Ihres zukünftigen Unternehmens genau planen. Dieses Konzept erstellen Sie am besten in Form eines Businessplans, dessen notwendiger Umfang natürlich ebenso mit der Größe des Unternehmens ansteigt. Es ist sehr vorteilhaft, wenn Sie die Ausarbeitung schriftlich machen – auch bei kleinen Gründungsvorhaben. Welche Elemente ein Businessplan am besten enthält, habe ich bereits in einem Beitrag vom 8. August 2009 dargestellt: Die professionelle Gestaltung des Businessplans, Teil 2: Aufbau.

Die Elemente des Finanzplanes

• Liquiditätsplanung
• Plan-Gewinn- und Verlustrechnung
• Plan-Bilanz

Bevor diese Planungen jedoch aufgestellt werden können, müssen Sie sich Gedanken über den anfänglichen und laufenden Kapitalbedarf und über den realistischerweise zu erzielenden Umsatz machen.

Den anfänglichen und laufenden Kapitalbedarf (also Investitionen, Abschreibungen, Personal, etc.) zu planen, ist dabei noch ein Kinderspiel im Vergleich zur Planung des zukünftigen Umsatzes – ein Umstand wieso manch ein Unternehmer nicht viel von Planung hält. Ein häufiges Argument gegen eine Finanzplanung ist ja gerade, dass die geplanten Umsätze nur an den Haaren herbeigezogen sind und sowieso alles anders kommt als erwartet. Ein Argument, das man sicher zum Teil akzeptieren muss.

Viele helfen sich deshalb dadurch aus, dass Sie einerseits das wahrscheinlichste Szenario planen, also jenes, das am wahrscheinlichsten aufgrund der getroffenen Annahmen und geplanten Maßnahmen (die Sie im Textteil des Businessplans darlegen) eintreten wird. Zusätzlich werden noch zwei Szenarien geplant: ein Best-Case-Szenario (also ein besonders optimistisches) und ein Worst-Case Szenario (also ein besonders pessimistisches).

Da stellt sich mir aber wiederum die Frage, ob sich ein Ein-Personen-Unternehmer wirklich diese Arbeit antun soll bzw. ob ihm dies überhaupt etwas bringt. Denn: was ist das wichtigste für den Gründer, was will er wissen, nachdem er eine Planung aufgestellt hat (und was wollen vor allem auch externe Kapitalgeber wissen)? Das kann ich Ihnen sagen: er (sie) möchte(n) wissen, ob das Unternehmen a) Gewinn machen kann und b) ab wann das Unternehmen in die Gewinnzone kommt.

Ablauf der Finanzplanung

Deshalb sieht für mich eine solide Planung so aus:

1. Planung des Kosten- und Kapitalbedarfs aufgrund der Annahmen im Textteil des Businessplans für die ersten drei Jahre (fünf Jahre bei komplexeren Gründungen und längeren Anlaufverlusten).

2. Planung des Umsatzes (realistisches Szenario) aufgrund der Annahmen im Textteil des Businessplans für die ersten drei Jahre (fünf Jahre bei komplexeren Gründungen und längeren Anlaufverlusten).

Achtung: Ich würde wirklich zuerst den Umsatz planen, da bei vorheriger Mindestumsatzermittlung die Tendenz besteht, den erwarteten Umsatz so lange hochzurechnen, bis sich alles ausgeht. Man sieht nur das, was man sehen will!

3. Mindestumsatzermittlung: Ermitteln Sie, ab welchem Umsatz Sie die Gewinnzone erreichen. Dabei würde ich zwei Arten von Mindestumsatzermittlungen anstellen: eine ab wann der buchhalterische Gewinn erreicht wird (also eine Plan-Gewinn- und Verlustrechnung bei der der Gewinn genau null ist) und eine ab wann ein Zahlungsmittelüberschuss erreicht wird (also eine Liquiditätsplanung bei der der Cashflow genau null ist).

Doch Achtung: Bei der Berechnung des Mindestumsatzes müssen Sie natürlich beachten, dass einige Kosten fix anfallen, andere Kosten aber variabel sind, das heißt diese entwickeln sich entsprechend Ihrem Umsatz.

4. Stellen Sie nun eine Liquiditätsplanung und eine Plan-Gewinn- und Verlustrechnung auf Basis der realistischen Umsatzzahlen auf. Auch hier wiederum müssen Sie die Unterschiede zwischen fixen und variablen Kosten beachten.

5. Ermitteln Sie den Sicherheitsgrad: Dieser Sicherheitsgrad drückt aus, wie viel Sie realistischerweise mehr umsetzen, als zur Erreichung der Gewinnschwelle / der Cashflowschwelle notwendig gewesen wäre. Für die Höhe des Sicherheitsgrades gilt: je höher desto besser. Der Sicherheitsgrad sollte aber mindestens bei 10% liegen (je nach Branche unterschiedlich).

Doch Achtung: Im ersten und oftmals auch zweiten Jahr nach Gründung wird dieser wahrscheinlich sogar negativ ausfallen, weil sehr häufig Anfangsverluste anfallen. Es sollte aber so schnell wie möglich die Gewinnzone angestrebt werden.

6. Ist ihr Sicherheitsgrad zu gering oder sogar negativ? Dann fangen Sie jetzt bitte nicht an, den erwarteten Umsatz so lange hochzurechnen, bis es sich doch irgendwann ausgeht. Überdenken Sie stattdessen lieber Ihr Geschäftskonzept.

7. Eventuell können Sie jetzt noch eine Planbilanz erstellen. Die Aufstellung einer Planbilanz können sich kleinere Gründer meiner Meinung nach allerdings sparen. Eine Liquiditätsplanung und eine Plan-Gewinn- und Verlustrechnung reichen hier völlig.

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